Что такое Employee Experience и как им управлять

Управление опытом сотрудника — бизнес-подход, который за последние несколько лет превратился в глобальный тренд. Для российских компаний это сравнительно новый метод, который ещё только предстоит освоить. Ключевое в этом подходе — решение бизнес-задач, построенное на внимании к человеку. 

Впечатления рядового сотрудника от взаимодействия с компанией, в которой он трудится, влияют на его профессиональные достижения и в конечном итоге на общий результат. Поговорили с экспертом Джаннет Кашурниковой о том, зачем нужен EX, каковы его преимущества и как ему обучиться.

Что такое Employee Experience 

Термин EX (Employee Experience) был предложен ещё в 2010 годах, а распространение метод получил с 2014 года. Одним из его популяризаторов стал Марк Леви, который сначала работал HR-директором в одной из компаний, а потом стал Global Head of EX. Он предложил новаторский подход: собрал все подразделения, влияющие на культуру компании (рекрутеров, event-организаторов, тех, кто отвечает за рабочие пространства), и поставил задачу — выстроить единый путь сотрудника в компании, Employee Experience. 

Термин Employee Experience переводится на русский как «управление опытом сотрудника». Если объяснять коротко, то опыт здесь — это сумма впечатлений человека по отношению к компании, в которой он работает.

Джаннет Кашурникова: В рамках EX-подхода мы изучаем, с чем сталкиваются сотрудники в компании, что их вдохновляет и где они, наоборот, теряют энергию; что им помогает работать, а что мешает.

Метод Employee Experience необходим для управления человеческими ресурсами. У этого процесса всегда есть чёткое целеполагание: всё зависит от того, что сейчас нужно бизнесу, какая в данный момент реализуется стратегия. Это важно: практически никогда компании не выходят на использование этого метода просто так. Обычно есть какой-то запрос, какая-то новая задача во взаимоотношении с сотрудниками, которая показывает необходимость трансформаций. Научиться позитивно влиять на вовлечённость сотрудников и придумывать идеи для качественного изменения бизнес-процессов можно на кейс-курсе для HR-профессионалов.

Джаннет Кашурникова: Простой пример: лет 10–15 назад многие банки перестроились, переориентировались на IT и digital. Им потребовались новые специалисты. И вот эти компании столкнулись с тем, что айтишникам они как работодатели не интересны. То, что о нас думают кандидаты, — это тоже опыт сотрудников (потенциальных). Управляя этим опытом, можно сформировать эффективную команду.

Человекоцентричный дизайн и два кита EX

Человекоцентричный дизайн — дизайн продуктов, сервисов, услуг и решений с опорой на опыт пользователей. В том числе внутреннего пользователя — то есть сотрудника.

Джаннет Кашурникова: В ходе обучения эйчары часто задают мне вопрос: и что, мы теперь должны сделать всех сотрудников счастливыми? Это невозможно. И задачи такой, конечно, нет. Задача состоит в том, чтобы лучше понять опыт сотрудника и привнести изменения  — в зависимости от того, что сейчас требуется бизнесу. Это связка, про которую многие забывают. 

Дизайн-мышление, на котором построен метод EX, позволяет совместить стратегию компании — то, куда смотрят топ-менеджеры, принимающие судьбоносные решения, и опыт человека «на земле», рядового сотрудника — с чем он сталкивается здесь и прямо сейчас.

Таким образом, как концепция EX стоит на двух китах:

• Бизнес-фокус. Здесь важнейшим является вопрос целеполагания: зачем нужно что-то делать с опытом сотрудника и с какой именно частью этого опыта, какова бизнес-задача, которую методами EX можно решить.

• Исследование опыта сотрудника. Ключевые вопросы здесь — с чем сталкиваются сотрудники, как выглядит их путь в компании, каков их реальный повседневный опыт.

Есть устоявшиеся подходы: оценка эффективности, например с помощью KPI, управление командой, работа с корпоративной культурой, внутренними коммуникациями, HR-брендом. Всё это пересекается с опытом сотрудников. Главное отличие EX-подхода — ничего не делать «сверху».

Джаннет Кашурникова: Исследовательская компетенция суперважна, потому что в парадигме управления опытом сотрудника мы не причиняем никому «непоправимую пользу». Мы исследуем бизнес-контекст и предлагаем решения с опорой на человека.

Бизнес-фокус и исследования должны быть сбалансированы — только в этом случае работа будет продуктивной. Когда HR заигрывается в исследования, может начаться перекос: исследования ради исследований, вовлечение ради вовлечения. Вторая крайность — ориентация исключительно на бизнес-задачи. В этом случае некая группа экспертов наверху решает, как надо, и начинает реализовывать какие-то изменения в компании. А потом эти изменения не приживаются — просто потому, что они не соответствуют реальному опыту сотрудников, который никто не учёл.

Джаннет Кашурникова: Часто у бизнеса спрашивают: чем занят ваш HR, как он помогает усилить компанию, улучшить результаты? И бизнес-подразделение ответить не может. В ответ звучит что-то вроде «Ну, вроде у нас там классные ребята». Такого не должно быть, конечно. Но и вертикальный бизнесовый подход вреден: есть объективный опыт людей, и если не брать его во внимание, то ресурсов на изменения будет потрачено много, а эффекта можно не дождаться.

Преимущества метода

EX-парадигма позволяет решать бизнес-задачи быстрее и эффективнее, с дополнительными результатами, которые могут быть очень важны для компании.

Этот метод дает возможность:

• быстрее внедрять изменения,
• вовлекать больше пользователей,
• избегать дорогих ошибок или минимизировать их последствия.

Джаннет Кашурникова: Пользуясь инструментами EX, можно расходовать свой бюджет более качественно, не «палить» его. Исследовав своего клиента (в данном случае внутреннего клиента — сотрудника), можно выработать четкое понимание, что ему нужно, и тратить деньги более адресно, целево.

Ещё одно важное преимущество EX — его можно использовать и как глобальную концепцию, и более узко — как набор полезных инструментов для решения каких-то частных задач. Всё зависит от конкретного бизнеса, его стадии развития и вопросов, стоящих перед ним прямо сейчас. 

Как становятся специалистами по EX и какие для этого нужны навыки

EX даёт возможность нового опыта, влияния, возможность смотреть на свои задачи иначе — поэтому интерес к этому направлению среди российских HR растёт.

Джаннет Кашурникова: Сейчас, пожалуй, на каждой второй моей встрече по EX — неважно, персональной или групповой, — затрагивается вопрос трека развития и «потолка» HR. Можно стать партнёром бизнеса. Можно стать драйвером. А что дальше? Мы видим: у HR есть внутренний запрос на то, чтобы влиять на более стратегические направления. И здесь EX как подход становится точкой роста.

Управление сотрудниками — это кроссфункциональное явление. Оно пересекается с обучением, вовлечением, отчасти с темой HR-бренда, построением корпоративной культуры, внутренних и внешних коммуникаций. 

Три уровня EX в компании

EX-методология может использоваться как ядро, отправная точка при решении самых разных вопросов. Например, когда есть задача вовлечь сотрудников в какие-то процессы, важные для компании. HR-руководители могут отталкиваться не только от своей экспертности, но от того, что переживают люди на местах. Есть направления, которые серьёзно выигрывают, когда сотрудники становятся соавторами каких-то системных программ. На общее самоощущение команды это тоже влияет положительно.

Первый уровень: точечные проекты

Когда есть понимание EX-парадигмы и пользы, которую она способна принести, есть сотрудники, способные стать амбассадорами этого процесса в компании, можно начать трансформацию. Начинается всё обычно с того, что изменения, касающиеся жизни сотрудников в компании, больше не производятся без базы — сначала появляются исследования, тесты, пилоты.

Джаннет Кашурникова: в компании может быть даже один какой-то специалист, способный закрывать собой разные задачи в рамках этой методологии: он и исследования, например, проводит, и решения разрабатывает, и затем внедряет их. Такие люди часто приходят учиться в нашу программу — и отрадно, что в России их становится всё больше.

Второй уровень: построение карты пути сотрудника

Более верхнеуровневые изменения начинаются, когда компания приняла подход, основанный на человекоцентричном дизайне. В этом случае сама система HR-функции уже отталкивается от EX. На этом этапе сквозные процессы могут быть выстроены вокруг Employee Journey Map — карты пути сотрудника.

Джаннет Кашурникова: Такие примеры на российском рынке тоже уже есть. Мы работаем с компаниями, у которых на стратегических HR-сессиях EX уже звучит как сквозная история. Появляется задача построения «бесшовного» опыта сотрудника, объединяются разные подразделения для создания такого опыта. Одного специалиста по EX уже недостаточно: появляются аналитики, специалисты по коммуникациям, внутренние пиарщики, владельцы продукта и так далее. Компетенции расширяются — они уже несколько выходят за границы HR.

Третий уровень: суперстратегический

На этом уровне опыт сотрудника и клиентский опыт объединяются в общую парадигму, общую функцию: Total Experience, или Human Experience. Речь идёт уже об управлении совокупным опытом. Логика такая: если управление опытом сотрудника глобально влияет на клиентский опыт, значит, два этих направления не должны «жить» отдельно.

Джаннет Кашурникова: в России таких кейсов, таких примеров мы пока не видели, но глобально они есть и через какое-то время появятся у нас. Здесь речь идёт уже о мега-кроссфункциональных командах, где есть и специалисты по клиентскому опыту, и исследователи, и аналитики, и пиарщики. 

Всё зависит от того, в какой степени зрелости компания находится по отношению к управлению опытом сотрудников. Где-то достаточно пока одного EX-дизайнера, и то, что он есть, — это уже хорошо. А где-то функции уже нужно строить более системно.

Как строится обучение EX 

Методология и фреймворки

Это «хардо́вая» часть. Она сравнительно несложная, логичная. Есть методы исследований, есть обработка данных, генерация решений. И есть конкретный набор навыков, который можно освоить: например, как ставить гипотезы, как проводить тесты, как организовывать пилоты. 

Джаннет Кашурникова: Всем этим инструментарием вполне можно овладеть за несколько месяцев. Но делать это стоит, только если параллельно прокачивать параллельно софтовые навыки. Практика развития EX-дизайнеров показывает, что важна в первую очередь не методология, а состояние в исследовании, эмпатия, то, может ли специалист на самом деле слышать другого, не заглушая его голос своей экспертизой.

Метакомпетенции

От уровня soft skills зависит, будут ли работать навыки, которые EX-дизайнер приобретает в ходе обучения в рамках хардовой части: сможет ли специалист делать глубинные исследования, докапываться до сути, качественно использовать информацию, создавать прорывные нестандартные решения.

Трансформации, которые нужно пройти EX-дизайнеру

• Выключить эксперта. Когда мы хотим слышать пользователя, мы активно слушаем. Это первая трансформация, которая происходит: перестать глушить голос пользователя своей экспертностью.
• Научиться пребывать в неопределённости. EX предполагает, что нужно периодически возвращаться на разные этапы, исходить из того, что «ничего не прибито гвоздями». Этот процесс весь целиком — большой эксперимент, и в зависимости от того, что удалось обнаружить в ходе исследований, может потребоваться сойти с привычных рельс, поменять направление — и иногда кардинально. 
• Освоить культуру работы с данными. Информацию нужно научиться систематически собирать и анализировать, делать из неё выводы. 
• Выйти за рамки. Здесь речь о креативном мышлении. Его обязательно нужно развивать, иначе находить нестандартные решения будет сложно. Потребуется целенаправленная работа по развитию креативности, метафорического интеллекта.

Анализируя опыт сотрудников, работающих в компании, воспринимая сотрудников как внутренних «клиентов», можно получить глубокое понимание того, с чем они сталкиваются в процессе работы, — что повышает и снижает их эффективность. Решение любой, даже самой крупной, бизнес-задачи с опорой на человекоцентричный дизайн становится более прозрачным и объективным процессом — у концепции Employee Experience большое будущее, и компаниям, которые научились пользоваться этой методологией, будет легче развиваться и расти в эпоху перемен.

Статью подготовила: Тамирова Дарья